Hơn 30 năm chèo lái Nam Long, vượt qua đủ các giai đoạn thăng trầm của thị trường, vị thuyền trưởng này vẫn luôn kiên định “bán cái thị trường cần”. Với ông, phát triển nhà ở không đơn thuần là bán xong một căn nhà rồi rời đi, mà đi liền với đó là câu chuyện bảo trì, quản lý vận hành, hệ thống cấp thoát nước, trường học, bệnh viện, cửa hàng tiện ích – toàn bộ một hệ sinh thái sống. Nếu thiếu những tiện ích đó, dự án sẽ biến thành những “khu đô thị ma”. Và để làm được điều đó bắt đầu từ chính tâm niệm của ông “luôn giữ đúng lời hứa” với khách hàng, đối tác.
Thưa ông, nhân Ngày Doanh nhân Việt Nam 13/10, nhìn lại hành trình hơn 30 năm chèo lái Nam Long qua nhiều chu kỳ kinh tế, ở thời điểm thị trường đang đối diện với áp lực lãi suất và thanh khoản sụt giảm, bản lĩnh của người đứng đầu được thể hiện ra sao?
Người xưa có câu “lụt thì lụt cả làng”, khi thị trường gặp khó thì không doanh nghiệp nào tránh khỏi ảnh hưởng. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải linh hoạt thích ứng, kiên định với tôn chỉ: Làm những gì xã hội thực sự cần.
Một doanh nghiệp khi phát triển luôn phải cân bằng giữa 3 tầng chiến lược: ngắn hạn để tồn tại, trung hạn cho kế hoạch 3 – 5 năm và dài hạn cho các cuộc chơi 10 – 20 – 30 năm. Doanh nghiệp phải chuẩn bị các kế hoạch ứng phó rủi ro. Dù có những giai đoạn thị trường biến động nằm ngoài dự tính (như khủng hoảng năm 2008), nguyên tắc quản trị vẫn là xây dựng 3 tầng chiến lược này.
Khi thị trường biến động, Nam Long ngồi lại để đánh giá xem thị trường chấp nhận phân khúc nào tốt nhất để ưu tiên đưa ra đúng dòng sản phẩm phù hợp với sức hấp thụ. Sản phẩm phù hợp ở đây là một giải pháp tổng thể bao gồm giá cả, chính sách thanh toán, tiện ích và công năng sử dụng… để phù hợp với năng lực tài chính của người mua.
Đặc biệt, trong bối cảnh lãi suất cao như hiện nay, chủ đầu tư bắt buộc phải có chính sách chia sẻ gánh nặng tài chính với khách hàng. Hiện Nam Long đang có nhiều chính sách hỗ trợ lãi suất cho khách hàng mua nhà, ví dụ như hỗ trợ lãi suất 9%/năm, kéo dài đến 24 tháng hoặc nhiều hơn tùy dự án, thời gian hỗ trợ lãi suất kéo dài đến sau khi khách nhận bàn giao nhà, giúp khách hàng giảm áp lực tài chính, có thêm dòng tiền để trang trải cho các chi phí trong giai đoạn nhận bàn giao như hoàn thiện nội thất…
Về mặt quản trị dòng vốn, mấu chốt sống còn của doanh nghiệp là phải duy trì được thanh khoản. Muốn có thanh khoản thì phải chọn đúng sản phẩm thị trường có nhu cầu thật, định giá hợp lý thì sẽ có đầu ra và khơi thông dòng tiền.
Thế nhưng, trong bối cảnh mọi chi phí đầu vào đều tăng, Nam Long giải bài toán này như thế nào để làm ra một sản phẩm phù hợp với sức hấp thụ thị trường?
Giá đất theo thị trường, bảng giá và tiền sử dụng đất của Nhà nước mình không can thiệp được. Giá vật liệu xây dựng sắt, thép, cát, đá… cũng không thể tự ý giảm. Khi mọi chi phí đầu vào đều tăng, vấn đề của ta là làm tốt nhất có thể.
Giải pháp nằm ở hai khâu cốt lõi: quy hoạch và thiết kế. Chuẩn quy hoạch và chuẩn thiết kế thông minh sẽ giúp kiểm soát giá thành. Ví dụ, xu hướng thế giới làm các căn hộ studio diện tích vừa phải. Diện tích nhỏ nhưng thiết kế thông minh và tối ưu không gian chia sẻ – như mô hình văn phòng chia sẻ không gian họp chung – thì vừa tiết kiệm diện tích riêng, vừa giữ trọn tiện ích mà vẫn hạ được tổng giá thành căn nhà.
Ông từng chia sẻ triết lý của Nam Long: “Bán cái thị trường cần, thể hiện đúng giá trị thật và giữ đúng lời hứa”. Ông làm thế nào để giữ trọn vẹn lời hứa?
Nguyên tắc đầu tiên rất đơn giản: Chỉ hứa những gì mình chắc chắn làm được. Đừng hứa vượt quá năng lực để rồi tự đưa mình vào thế khó.
Trong trường hợp bất khả kháng không thể thực hiện đúng cam kết, doanh nghiệp phải minh bạch thông báo ngay cho đối tác, khách hàng và cùng nhau tìm giải pháp tháo gỡ trên tinh thần trách nhiệm. Nhưng trên hết, nguyên tắc sống còn vẫn là chỉ cam kết những gì nằm trong tầm tay.
Nam Long là một trong những doanh nghiệp Việt Nam sớm hợp tác liên doanh với các tập đoàn Nhật Bản để phát triển dự án. Việc này đã thay đổi năng lực và phương thức quản trị của Nam Long ra sao?
Sau giai đoạn đất nước mở cửa, việc hội nhập quốc tế giúp Nam Long đi tắt đón đầu về tri thức, văn hóa quản trị và tiêu chuẩn phát triển dự án. Ban đầu chúng tôi đón các quỹ đầu tư Mỹ như Goldman Sachs, IFC. Để nhận được dòng vốn đó, doanh nghiệp bắt buộc phải minh bạch và vận hành theo chuẩn quốc tế.
Từ nền tảng đó, khi bắt tay với các tập đoàn Nhật Bản như Hankyu Hanshin Properties, Nishi-Nippon Railroad hay Tokyu Corporation, chúng tôi tìm thấy điểm chạm về chuẩn mực và chữ Tín. Khi hợp tác với các nhà phát triển bất động sản hàng đầu của Nhật, Nam Long thừa hưởng ngay các tiêu chuẩn khắt khe trong thiết kế, quản lý chất lượng và dịch vụ vận hành.
Khi kết hợp cùng các đối tác ngoại, lợi thế mang lại cho Nam Long là gì, thưa ông?
Thứ nhất là về phát triển. Nếu tự làm một mình, năng lực của bạn chỉ ở mức 1 nhưng khi bắt tay cùng các đối tác lớn, nguồn lực và sản lượng có thể tăng gấp 3, gấp 4 lần.
Thứ hai là uy tín và giá trị cộng hưởng. Lãnh đạo cấp cao của đối tác Nhật từng khẳng định: “Chúng tôi đi theo bước chân của Nam Long để cùng đồng hành phát triển tại Việt Nam”. Đó là sự tin tưởng vô giá. Khi làm việc cùng đối tác Nhật, các tổ chức tài chính, ngân hàng và cả cơ quan quản lý nhà nước đều nhìn nhận dự án với một chuẩn mực khắt khe, minh bạch và an toàn hơn rất nhiều.
Ông có thể chia sẻ bài học cốt lõi cho các doanh nghiệp trong nước khi muốn bắt tay với các tập đoàn quốc tế?
Làm việc với đối tác quốc tế, nếu chỉ chăm chăm tìm cách khôn hơn họ thì chắc chắn sẽ thất bại. Hợp tác phải dựa trên sự công bằng, minh bạch. Đầu tiên là phải nâng cấp hệ thống của mình tiệm cận với các quy chuẩn của họ. Thứ hai là sự sòng phẳng và tinh thần win – win (cùng thắng).
Thứ ba, như tôi đã nói, là chữ “Tín”. Chỉ cam kết những gì mình làm được và một khi đã cam kết thì phải nỗ lực thực hiện bằng mọi giá. Nếu không giữ được chữ tín và tính kỷ luật, làm việc với người Nhật sẽ rất khó bền vững.
Ông vừa nói đến lòng tin, trong bất động sản, khoảng cách từ lời hứa lúc mở bán đến khi bàn giao nhà và dự án vận hành thường kéo dài nhiều năm. Vậy, làm sao để thực hiện lời hứa một cách chuẩn xác mà không bị sai lệch so với kỳ vọng của khách hàng?
Giữ lời hứa nghe có vẻ ghê gớm lắm, nhưng tại Nam Long, chúng tôi cụ thể hóa bằng hệ thống. Chúng tôi xây dựng các bộ tiêu chuẩn và quy trình chuẩn hóa từ trước.
Cụ thể, khi bắt tay vào một dự án, hệ thống sẽ xác định ngay đây là sản phẩm chuẩn A, chuẩn B hay chuẩn C. Chuẩn A sẽ có những hạng mục tiện ích, vật liệu gì; chuẩn B thế nào; chuẩn C thế nào. Đi kèm với từng chuẩn mực là cơ cấu giá thành và giá bán tương ứng. Tất cả đều được đóng gói trong hệ thống. Đã cam kết với khách hàng là chuẩn nào thì quy trình sẽ tự động vận hành để ra đúng chuẩn đó. Khi có một hệ thống chuẩn mực và tuân thủ kỷ luật nghiêm ngặt, bạn sẽ giữ được lời hứa.
Nguyên tắc cốt lõi là doanh nghiệp phải chấp nhận chịu phần thiệt về mình. Làm kinh doanh không có chuyện gì là không phải trả giá. Bạn phải chấp nhận trả giá thì bạn mới giữ được lòng tin của khách hàng. Lòng tin không thể tự nhiên mà có; nó phải được tôi luyện qua năm tháng và qua việc bạn giữ trọn vẹn lời hứa ngay cả trong những thời điểm khó khăn nhất.
Dù có tiêu chuẩn và hệ thống rồi đôi khi vẫn sẽ bị đứt gãy, làm thế nào để chữ tín đó được duy trì xuyên suốt từ khâu đầu tiên đến khâu bàn giao cuối cùng?
Chìa khóa là quy trình, danh sách kiểm tra (checklist) và bộ máy giám sát. Từng công đoạn đều có checklist rõ ràng: việc gì đã làm, việc gì chưa làm, cam kết điều gì thì cứ chiếu theo quy trình mà thực hiện. Bên cạnh bộ máy điều hành và triển khai thực tế, doanh nghiệp bắt buộc phải có bộ phận kiểm soát, kiểm toán nội bộ độc lập để giám sát sự tuân thủ. Dùng hệ thống kiểm soát lẫn nhau để bảo đảm từ cam kết ban đầu đến sản phẩm bàn giao thực tế không bị chệch hướng.
Một số người vẫn nhìn nhận Nam Long chỉ gắn liền với phân khúc nhà ở bình dân. Ông chia sẻ gì về định vị thương hiệu của tập đoàn?
Tôi muốn làm rõ một điểm: Nam Long là nhà phát triển đa dạng dòng sản phẩm, trong đó có phân khúc nhà ở vừa túi tiền (affordable housing), chứ chúng tôi không chỉ làm mỗi affordable. Bạn có thể hình dung cách Toyota phát triển sản phẩm: vừa có dòng phổ thông nhưng đồng thời cũng có dòng cao cấp Lexus.
Chúng tôi có đủ các dải sản phẩm từ affordable (như dòng EHome của Nam Long ADC), trung cấp Flora, nhà phố/biệt thự Valora, cho tới các dinh thự hạng sang như Legacy Collection.
Tùy thuộc vào đặc thù từng thị trường địa phương và từng thời điểm của chu kỳ kinh tế, chúng tôi sẽ linh hoạt quyết định đẩy mạnh sản phẩm nào. Doanh nghiệp giống như một người “nhạc trưởng”: đến đoạn nào thì giai điệu phân khúc này đi lên, đoạn nào thì phân khúc kia điều chỉnh lại cho phù hợp với sức hấp thụ của thị trường. Và dù ở phân khúc nào, sản phẩm của Nam Long cũng hướng đến nhu cầu ở và đầu tư thực.
Có một điều đặc biệt, tại các đại đô thị của mình, Nam Long luôn chủ động quy hoạch sẵn các phân khu dành riêng cho dòng sản phẩm vừa túi tiền. Bởi theo quy luật phát triển, những cư dân đầu tiên lấp đầy đô thị chính là phân khúc affordable, sau đó mới dần kéo theo dòng sản phẩm trung cấp và cao cấp.
Nam Long hiện có kế hoạch mở rộng thêm quỹ đất hay tham gia vào các dự án đổi hạ tầng lấy quỹ đất (BT) không, thưa ông?
Nói thẳng thắn là Nam Long vẫn có sẵn quỹ đất sạch tích lũy từ nhiều năm qua. Sở dĩ mấy năm gần đây chưa bung mạnh việc phát triển thêm là vì các công thức tính toán và thủ tục pháp lý tại các địa phương còn nhiều điểm nghẽn, thiếu tính khả thi khi tiếp nhận dự án mới.
Chúng tôi kỳ vọng rằng trong đợt điều chỉnh, sửa đổi các luật liên quan đến đất đai và bất động sản lần này của Chính phủ, thị trường sẽ có được một phương án khả thi, thuận lợi và có thể tính toán trước được bài toán đầu tư trong 5 năm tới.
Trong bối cảnh thị trường khó khăn như hiện nay, theo ông, điều gì quyết định sự sống còn của một nhà phát triển bất động sản?
Thời kỳ mua mảnh đất, xây căn nhà rồi bán đã qua rồi. Phát triển bất động sản ngày nay là phải đồng hành cả một vòng đời của khu đô thị.
Muốn làm một sản phẩm tốt phải đáp ứng nhu cầu thật cho người ở thật, chủ đầu tư phải xác định một cam kết dài hạn kéo dài 10-20 năm, không thể chỉ dừng lại ở 1-2 năm.
Phát triển nhà ở không đơn thuần là bán xong một căn nhà rồi rời đi, mà đi liền với đó là câu chuyện bảo trì, quản lý vận hành, hệ thống cấp thoát nước, trường học, bệnh viện, cửa hàng tiện ích – toàn bộ một hệ sinh thái sống. Nếu thiếu những tiện ích đó, dự án sẽ biến thành những “khu đô thị ma”.
Giai đoạn sàng lọc này tuy nhiều khó khăn nhưng là phép thử cần thiết để nhận diện rõ chủ đầu tư nào có năng lực thật sự.
Hiện nay, có nhiều khu đô thị gặp khó khăn trong việc thu hút cư dân về ở. Với các đại đô thị của Nam Long, doanh nghiệp giải bài toán kéo dân về ở như thế nào để tránh trở thành “đô thị ma”?
Đây chính là bài toán điển hình về “con gà và quả trứng”, không có dân thì dịch vụ, tiện ích không thể sống được; nhưng ngược lại, không có tiện ích sẵn sàng thì dân cũng không chịu dọn về.
Để giải bài toán này, Nam Long áp dụng hai bước chiến lược. Bước 1 là chuẩn tiện ích đô thị bắt buộc. Ngay từ đầu, chủ đầu tư phải chủ động bỏ vốn đầu tư những tiện ích tối thiểu, thiết yếu nhất để bảo đảm cuộc sống tốt cho cư dân như trường mầm non/tiểu học, cửa hàng tiện ích, phòng khám.
Bước 2 là tiện ích cộng thêm. Đối với các tiện ích gia tăng, chúng tôi bắt tay hợp tác cùng các đối tác chuyên nghiệp để cùng phát triển. Đặc biệt, trong kế hoạch tài chính của từng dự án phải luôn có ngân sách riêng và bộ máy nhân sự chuyên trách cho việc phát triển cộng đồng.
Nhờ vậy, từ Tân Thuận Đông cho tới Mizuki Park hay Akari City, cư dân về ở rất đông đúc, hình thành nhịp sống sôi động với hàng quán, không gian công viên để người già đi dạo, trẻ nhỏ vui chơi mỗi ngày.
Nam Long định vị trở thành một tập đoàn bất động sản tích hợp hàng đầu tại Việt Nam và khu vực. Ông hình dung diện mạo của Nam Long vào năm 2030 sẽ ra sao?
Năm 2030 thực chất là một cột mốc thời gian để hiện thực hóa tầm nhìn về các khu đô thị tích hợp.
Lộ trình của chúng tôi đi qua hai bước. Bước 1 là chuẩn mực đô thị thiết yếu: Hoàn thiện đầy đủ các tiện ích hạ tầng phục vụ nhu cầu sống cơ bản của cư dân.
Bước 2 là nâng cấp giá trị cộng đồng: Bổ sung các tiện ích gia tăng để biến nơi đây thành những khu đô thị đáng sống, hiện thực hóa các chỉ số tài chính vững mạnh và văn hóa doanh nghiệp chuẩn mực.
Về mặt cấu trúc, Nam Long đã và đang đa dạng hóa thông qua các mảng kinh doanh chiến lược. Cụ thể, Nam Long Capital đảm nhiệm vai trò đầu tư và quản lý danh mục đầu tư, huy động và phân bổ nguồn vốn, đồng thời tìm kiếm các cơ hội hợp tác, mua bán và sáp nhập (M&A).
Nam Long Land tập trung phát triển quỹ đất, triển khai các khu đô thị tích hợp và hệ sản phẩm nhà ở đa phân khúc, tiêu biểu như Valora và Flora.
Nam Long Commercial Property phụ trách đầu tư, phát triển và vận hành bất động sản thương mại – dịch vụ, góp phần hoàn thiện hệ sinh thái tiện ích và tạo nguồn tài sản dài hạn.
Nam Long ADC chuyên trách phát triển nhà ở vừa túi tiền và nhà ở xã hội thông qua hai dòng sản phẩm EHome và EHomeS. Trong khi đó, Nam Khang cung cấp dịch vụ xây dựng, thi công hạ tầng kỹ thuật và vật liệu xây dựng.
Với khách hàng, Nam Long cam kết “chỉ hứa những gì làm được”. Vậy đối với xã hội, trong hành trình 10 – 20 năm tới, Nam Long sẽ hứa điều gì?
Nhìn lại chặng đường từ năm 1992 đến nay, Nam Long luôn đưa chữ “Tín” và giá trị cốt lõi “Integrity – Chính trực” vào văn hóa doanh nghiệp. Tính chính trực trở thành kim chỉ nam cho toàn thể cán bộ nhân viên, từ Hội đồng quản trị cho đến cấp quản lý và từng nhân viên.
Cam kết lớn nhất của Nam Long với xã hội là kiến tạo nên những khu đô thị tràn đầy sức sống và đáng sống cho cộng đồng. Trong đó, chúng tôi luôn kiên định theo đuổi các chương trình phát triển nhà ở vừa túi tiền.
Dù hiện tại vẫn còn nhiều khó khăn về quỹ đất và thủ tục pháp lý, chúng tôi kỳ vọng với những tháo gỡ chính sách từ Chính phủ, Nam Long sẽ sớm đẩy nhanh tiến độ để cung cấp thêm nhiều sản phẩm nhà ở giá trị thực cho xã hội.
Trong việc lựa chọn và xây dựng thế hệ lãnh đạo kế cận, ông muốn họ tiếp nối “di sản” của mình và của Nam Long như thế nào?
Để một công ty phát triển trường tồn, nền tảng luôn nằm ở ba yếu tố: Mission (Sứ mệnh), Vision (Tầm nhìn) và Core Values (Giá trị cốt lõi).
Cứ mỗi 10 năm, Nam Long lại thiết lập một tầm nhìn chiến lược mới, đi kèm kế hoạch hành động 10 năm, 5 năm và 3 năm. Để hiện thực hóa tầm nhìn đó thì cấu trúc tổ chức và văn hóa doanh nghiệp phải được xây dựng dựa trên các giá trị cốt lõi.
Thế hệ kế cận sẽ là lực lượng vận hành hệ thống, tuân thủ quy trình và có thể vẽ tiếp tầm nhìn mới cho tương lai của họ. Điều quan trọng nhất khi chọn lựa lãnh đạo tương lai là họ phải “chạm” và đồng cảm sâu sắc với hệ giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Chỉ khi chia sẻ cùng một hệ giá trị thì họ mới có thể đồng hành đường dài. Nếu không có sự đồng điệu về giá trị thì sớm muộn cũng sẽ lạc lối, điều này đúng trong cả quản trị doanh nghiệp lẫn đời sống gia đình.
Xin cảm ơn ông về cuộc trò chuyện!
